虚值期权是,认股权证的执行价格,一般比发行时的股票价格高出20%~30%,如果将来公司发展良好,股票价格会大大 – 飓风期货网
       

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虚值期权是,认股权证的执行价格,一般比发行时的股票价格高出20%~30%,如果将来公司发展良好,股票价格会大大

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今天刚学到抄了这,这句话的前提袭是发行这个认股权证的公司将来发展得好。如果将来公司发展得好也就意味着将来股价会高,但是执行价格只是高于最初发行价格的20%或30%,现价-执行价格的差就是股东到承受的损失。

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肯定是要分情况了。差距不大或者说条件更好那是好事。如果待遇差别很大,你就去人力资源部哪里咨询一下,问一下具体情况,合适就干不合适就算啊不是!
我朋友在那边做,据说还不错,没有滑点。那边的老师也比较负责任的。听我朋友说他们最近在做活动,我打算去试试看
期货是现在抄进行买卖,但是在将来进行交收或交割的标的物,这个标的物可以是某种商品例如黄金、原油、农产品,也可以是金融工具,还可以是金融指标。交收期货的日子可以是一星期之后,一个月之后,三个月之后,甚至一年之后。买卖期货的合同或者协议叫做期货合约。买卖期货的场所叫做期货市场。
期权又称为选择权,是在期货的基础上产生的一种衍生性金融工具。从其本质上讲,期权实质上是在金融领域中将权利和义务分开进行定价,使得权利的受让人在规定时间内对于是否进行交易,行使其权利,而义务方必须履行。在期权的交易时,购买期权的一方称作买方,而出售期权的一方则叫做卖方;买方即是权利的受让人,而卖方则是必须履行买方行使权利的义务人。
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580026行权价是15.44元(行权起始日10/10/4,行权比例1:0.25),对应的600362现市场价18元.
那么现在的盈亏平衡价为:15.44+2.055/0.25=23.66元,
所以目前的权证价还是有很大的投机成分.

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家族企业要看哪种,有家族持股但是经营权外放,还有普通的既是股权持有者同时又是经营者。
国外很多大型的家族企业都是雇佣职业经理人管理,家族成员并不参与企业的日常事务。企业运行和普通的公司没有区别。
国内的家族企业很多都是不论家族成员能力如何一律安排在企业的各个岗位上。这种模式弊端很大,管理水平无法保证,规章制度很难执行。
家族企业还有一个优点就是能够制定出长期的战略,不会由于经理人的变化而改变。
我国家族企业变革之路探析
一、 家族企业产生与发展的必然性
1.经济学的必然发展
家族企业是一种企业形式,是一种经济关系的具体表现。他的产生发展转变消亡是不以人的意志为转移的。研究恩格斯的名著“家庭、私有制和国家的起源”,就可以发现私有制和国家的出现是以家庭的出现为基础的。当史前部落的共同劳动出现“剩余产品”后,私人占有劳动果实才有可能。而当私有制出现后,私有财产的继承问题就出现了。如果是处于父系社会时代,血亲的父子或父女关系就必须明确,否则就无法继承,这时群婚制就必然要让位于一夫多妻制或一夫一妻制,以保证私有财产的继承符合血亲继承的原则。可见,家族血亲关系与私有制几乎是同时产生了,并且它作为私有制的载体而延续至今。因此,如果让家庭和家族关系与所有制脱钩、并逐步退出生产关系的历史舞台,也许私有制和国家也就要消亡了。过去人们头脑里一直认为,搞社会主义、推行现代企业制度就一定会排斥家族企业,就不能有“夫妻店”、“兄弟公司”,看来这种想法也是不实际的。
在我国,目前正处在“社会主义的初级阶段”,以全民所有制和集体所有制为特征的公有制正在从一些经济领域退出来,并让位于非公经济去填补空白。中国是个小农经济历史悠久的国度,家族经济的根基比其他国家更加根深蒂固,中国的国情决定了我国的家族企业将会长期存在和发展,尤其是在广大农村不断城镇化、产业化的历史进程中,家族经济和家族企业将会大量出现。
2.市场竞争效率的必然
在企业组织形式中,能够在特定的市场环境、文化环境下更好地整合资源提高资源配置效率的组织形式,就应当是有效率的。中国步入市场经济以后,由于国有企业官僚作风严重,机构冗长,社会负担重,同时行政干预严重,组织管人的太多,做事的太少,使市场信息得不到及时传递,决策与实施不能及时执行。按照市场竞争的要求,国有企业是低效率的。而外国企业进入中国市场的时间尚短在中国扎根不深,不了解我国市场的文化底蕴,因此不能担当我国配置市场资源的主力军。家族企业在创业初期以其小而灵活的特点,既适应国家了不断变更政策的国情,又适应以市场为导向的资源配置模式,在市场竞争中,利益的一致性使得家族各成员对外部环境变化具有天然的敏感性,外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员。同时,家长制的权威领导,可使得公司的决策速度最快。因此在改革开放初期,国有企业产权制度和管理模式逐渐崩溃,而现代企业制度和管理模式尚未确立,家族制度自然而然的承担起整合社会资源的责任。
3.管理上的必然-家长制的人本(情)管理有优势适用于我国国情
1.家族内部的凝聚力使家族成员能够不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作,在创业初级阶段发挥了重大作用。
2.集权式的组织模式。家族企业的创立者或继承者,往往以其较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力,在家族企业中扮演着家长的角色。家长依托家族的血缘关系,将企业的决策权集中在自己手中或家族内部,从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。
4.心理契约成本低,理论上,企业规模扩充势必导致所有权与经营权的分离,产生委托代理制。但很多时候,资产所有者和代理人的目标常常不一致,客观上也存在着代理人的“逆向选择”和“道德风险”问题,资产所有者可能面临资产流失的危险。家族式的管理帮助企业降低监控成本,因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员,家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。因此在企业规模不大,市场范围有限,管理技术要求不高的创业阶段,民营企业所有者经营的家族治理结构是有一定道理的,家族管理模式是符合最小代理成本的管理学原则的。
二、家族企业面临的挑战
新经济浪潮的来临、WTO的挑战,高科技的挤压、消费者的理性都把中国家族企业带到一个全新的竞争空间,如何赢得国内市场?如何占领国际市场?又如何实现家族企业的持续发展?不论成败家族企业都将做出回答。
(一)制约家族企业发展的宏观因素
1. 不平等待遇 a历史的偏见 可以说,中国的家族企业一直活在人们的偏见之中。从建国开始,家族企业就作为资本主义与封建主义的双重典型而一直受到契而不舍地批判和摧毁。当时家里养一只鸡都是“倒行逆施”之举。b随着改革的深入,对待家族企业不能一视同仁的状况虽有改善,但仍旧存在,如家族企业税收负担重,税收以外的摊派多,有的地方还存在乱收费乱罚款现象。家族企业在用地用电行业准入方面受到的管制多。C加入WTO后,我国一些地方开发区注重招商引资,给外商独资,合资,合作企业提供了一系列优惠条件,从某种意义上说,这创造了不平等的竞争环境。
2. 市场经济经营环境的不规范 国家法律法规的不完善及不能真正执行。如我国迄今还没有一部《民法典》系统界定和保护物权。同时,我国职业经理人市场没有发展成熟,使企业用人面临极大风险。很多时候不是企业不想引进职业经理人,而是缺乏用人的法律保障,不敢或不能引进职业经理人。
3. 融资限制。由于过去,金融机构一向偏好国有企业的贷款,对家族企业设立诸多限制。同时家族企业内部由于公司治理结构、股份制不健全,难以进入资本市场,加之企业股东之间血缘亲缘关系这个"先天不足",更难以实行资本间的联合。中国的家族企业有两个显著的特征:强烈的控制欲望和以增加并巩固家族财富为目标。如果家族企业想在股票市场融资,企业所有者只会将少于50%的资产放到股票市场以保证对家族企业的控制,如果所融资金不够,那么企业将面临资金严重短缺的问题,同时对我国建立强有力的股票市场也带来极大的负面影响。
4. 市场准入机制不公平。部分地方政府实行资源垄断,事实上,我国应该有一个市场准入准则,在什么情况下准许进入,准许进入按照什么行业规范运作,不能因为是家族企业,就不能进入该领域。如医药,飞机制造,汽车制造,重工业以及研发水平要求高和成本投入高的生化行业,都是中国家族企业的很少触及的行业。
(二)家族企业发展过程中自身固有弊病的困扰
1.家族企业用人机制的落后。家族企业在用人问题上,长期以来难以摆脱“先家族后企业”的观念束缚,不少企业首先考虑的是怎样安置家族成员,却不认真考虑这种安置对企业是否有利,能不能调动全体员工的积极性等。这种用人机制上的僵化性特点,表现在以下几点:a.用人重忠诚而轻才干。这种用人准则不科学。忠诚固然是一个优异的品质,是企业所必需的,但如果一个人除了忠诚外,别无他长,空有热情而无能力把事情做好,那么,用这样的人只能是弊大于利。b.家族企业在用人上没有长远的计划。最集中的反映是没有人才培训计划,不能对员工进行培训及组织参观、学习和考察,致使企业人才匮乏,员工素质普遍不高,难以达到企业发展要求。
2. 企业缺乏严格意义上的组织结构。在具体运营实践中,家族企业暴露出其组织机构混乱,权力界限、工作职能划分不清,工作内容互相交叉的弱点。在这些企业里,往往是董事长管总经理该管的事,总经理又管董事长该管的事。一方面造成了工作的混乱,另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化规范化。
3. 家族企业营销观念淡薄。第一,我国家族企业是从小作坊小工厂发展过来的,最初的营销就是靠固定的关系网进行销售,因此家族企业特别重视建立与老客户的稳定关系和巩固老市场,忽视新市场的开发或者说是忽视市场需求为营销出发点,在产品设计、渠道拓展、价格策略上往往凭主观经验办事,缺乏专业理念。更何况加入WTO后,新的竞争环境需要家族企业经营者的营销观念更具全球化、战略化。而这是家族企业从未遇到过的。第二,专业的营销团队的缺失,在新的经济形势下,家族企业需要建立一支具有全球视野,及了解国际化战略的营销队伍。
4.家族企业的企业束缚。中国传统文化已经渗透到社会的每个层面,家族企业的企业文化普遍以家庭为核心、以家庭伦理为道德准则。重人治,轻法治,丧失了组织创新的能力。家族企业的领导在登上宝座后,自我膨胀,自以为是,刚愎自用,不管大事小事,个人说了算,经常置董事会和部属意见于不顾,做出草率的决定,致使家族企业几乎濒临倒闭。
三、家族企业变革对策
一、 宏观环境因素的变革
政府要积极举措为建立开放公平公正的市场竞争环境而努力。通过立法,订立保护家族企业产权物权的法令,完善合同法等各种经济法规。加大执法力度,保障法令的贯彻执行。同时规范我国的人才市场,尤其是职业经理人市场,建立完善的个人信用体系。为家族企业创造跟国企,中外合资企业一样的国民待遇。严禁对家族企业征收各种形式的摊派费,保证竞争的公平性。打破行业限制,给家族企业与国企一样的准入条件。事实上,加入WTO后在融资上给了家族企业新的机会,家族企业可以通过自己的信用保证向外国银行融资。
二、家族企业自身变革
(一)管理变革
企业要发展,要克服固有的弊病必须实现管理专业化和规范化,家族企业尤是如此.吸收大量的专业人才进入公司的核心层,为公司建立合理的管理制度,是专业化和规范化的必由之路.
1.管理专业化 –用人机制变革
管理的专业化就是要实现具有专门管理知识的人来管理企业管理市场。具体做法如下:
第一、建立领导团队,管理人才专业化
管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司的高级职位,并得到一定信任。引进职业经理人应该说只是一个逐步趋势。 家族企业引进人才应根据自身经营实践,其基本方式可以如下:从外部引进职业经理人,要按照管理岗位和信息的机密程度足部任命。“用人不疑”也并非随便队虽都“不疑”,而是提倡先“知”后“用”。将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序,可以先在机密程度较高的岗位上安排外来经理,对其进行观察、考核、培养,合适的再给予进一步重用。关键是在企业内部建立一整套完善的激励和约束机制对职业经理人进行必要的监督和约束。这样不仅可以享受强调能力带来的企业效率的提高也可以避免经理人员的短期行为和败德行为给企业所有者带来的损失。内部培养,一方面对培养的员工有一定的认识,员工的忠诚度有保障,减少了用人风险。同时给员工这样的机会会激发其他员工的工作热情。做到举贤不避亲,举亲的关键是看其是否符合公司发展的战略需要,是否符合企业的用人准则 。慧聪公司总裁郭凡生有三条准则:1、举亲以贤德、能力为基准 2、举亲要在公司制度面前人人平等 3、天下为公,视慧聪人均为“至亲”。
第二、给与外聘经理人员必要的支持与引导
外聘经理人一般素质较高,但也需要时间去适应新的组织环境,去处理好于家族经理人员之间的关系,处理好于创业元老之间的关系。可通过举办一些小型休闲茶会,多多增加外聘经理与家族经理人的感情交流,这是情感支持。同时,通过与家族经理人及创业元老在创业前或创业后订立一些协议,明确他们的权责利关系。同样这一点也适用于外聘经理。这是制度支持。
第三、建立内部人才竞争机制
“空降兵”的到来往往会妨碍原来的管理梯队中的某些人的职务晋升。使其他员工产生不满,影响正常的工作。这个时候设立岗位说明书,具体解释每一个岗位的权责利,岗位与报酬应与外聘人才的工作业绩挂钩。实行试用制或降级制,使其他员工的不满转化为监督激励外聘人才的情感激素。同时,企业内人才的激励要广开思路,不仅可以通过职务晋升,还可以给人才提供学习机会或深造机会,或是奖励期权的方式来弥补其他员工。
第四、激励外聘经理人员
短期激励机制,家族企业可以在物质上激励人才,比如说工资、待遇、红包。长期激励,如股票期权计划。由于通常经理人的薪酬与公司当年的财务指标有关。因此一些高级管理人员可能放弃那些对公司长期发展有利的计划,更注重短期收益。从而使企业的决策缺乏远见,期权激励将经营者的利益与企业的长期利润相结合,同时使高级管理人才承担了一定的风险,增加他们的忧患意识。此外精神激励也是很重要的,通过给外聘经理人提供机会和舞台,使他始终努力向上。企业不能做大,真正的人才就没有发展的机会。“就像茶杯里的水,没有满的时候能加进水,水满后加水,就会溢出来,这样你必须把水倒进水桶,水桶的水满了后,就要倒进水缸。”
2.管理规范化(制度化)—-组织制度的变革
家族企业最难的就是制度化.都是亲兄弟,还什么制度不制度的? 家族成员有时不仅使制度推行不下去,而且还是制度的破坏者.他们往往带有这样一种心态:“我是来帮你的。既让我是来帮你的,我的工作就不能仅仅用工资来衡量。你给我多少钱,你都不能补足我心理的付出,尽管你给的钱币他在别处打工的钱要多,但我依然是来帮你的。”如果你要辞退他,他就觉得有一个东西永远无法用钱来补偿,那就是感情。在感情面前,制度就只是一纸空文。
第一、妥善安置家族成员和创业元老。要摆脱中国家族企业的认知局面,首要考虑的问题不是制度建设,而是如何安置家族成员和创业元老。这是顺利推行规范化管理的前提条件。首先,要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置,整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬,能干的人不会久留,留下的很快会成为溜须拍马者。其次,对于那些在知识和能力更不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老,要妥善分流。对于后继乏力的创业元老,可以考虑个他们担当督导工作,并给较高的待遇;年轻的家族成员,鼓励他们进一步学习深造。对于能力较强的,可另设一笔资金,让他们自己发展。比如“方太”的茅理翔安排女儿独自创业。
第二、“法治化”建设。对家族企业来说,要完善组织制度,关键是要通过“法治”代替“人治”。这就应从以下几个方面着手:
首先,家族企业家观念的变革,首先家族企业家要认识到“法治”的力量。其次,要变革自身的财富观和权力观,将自身和企业的追求融入到整个社会中去,正如松下幸之助所说:松下是全社的松下。其次,企业内的“法治”建设。中国家族企业除了让员工认识到“法治”的重要性外,还要完善各方面的企业制度:一、设定企业宗旨。二、设定企业的基本准则。三、完善规章制度。再次,“法制” 的严格执行。家族企业“法治化”的推动者是企业家本人,因此企业家除了对员工要不断灌输观念,强化培训外,还要以身作责,同时坚决做到“有法必依,执法必严”。
第三、建立授权体系。家族企业在创业初期并不需要授权,因为授权所必须的条件尚不成熟。一方面创业初期的企业需要集权的灵活性。另一方面,这一阶段企业绝大多数决策都是非程序化,在控制体系还没有建立的时候,授权可能意味着分权,意味着创业者可能失去对企业的控制权。但当企业发展到一定规模时,授权就成为必需。即当企业行政系统初步完备,工作程序开始形成,决策步入轨道化的时候,授权才是可行的。企业领导者通过明确的授权和管理团队成员彼此之间的分工合作来实行规范化管理。
(二)企业治理结构变革
近年来,在家族企业组织形式中。有限责任公司的比重逐年增长并占据主导地位,世界各国的企业发展及中国的实践都证明:实现委托代理制,走向现代企业制度,是稍具规模的家族企业的必由之路。所谓公司治理结构,是指公司所有者(股东)通过构建对经营者的激励监督机制,着重解决所有者与经营者之间的委托代理问题,而形成以比较完善的市场运作机制为基础的一整套制度安排。
1.产权改革
家族企业的产权具有明显的宗法性质,即通常所说的“三缘”性—血缘、亲缘、和地缘性。“三缘”产权在主体不变的情况下,家族企业就很难真正形成现代企业的法人治理结构,很难形成有效的委托代理制。改革的重点是以现代企业产权制度逐步替代以往的宗法产权制度。具体做法是产权开放,即向愿意投资的人开放。产权开放的结果是实现民营企业资本主体的多元化,如员工持股计划。这在很大程度上有利于消除“三缘”性宗法产权现象。不但拓宽了家族企业的融资范围,有利于技术进步,而且导致企业产权结构发生变化,从而有利于形成合理的企业治理结构,是企业决策更加合理有效。
2.治理结构的调整
家族企业要形成以共同治理为特征,制衡与效率相协调的治理结构模式。首先,要科学的划分股东(大)会、董事会、监事会、总经理各利益主体的相互制衡机制。其次,引进外部独立董事,发挥独立董事的专家咨询作用。再次,在两权分离的情况下,要形成外部市场的竞争机制,减少委托代理成本,这就需要政府部门尽快建立和健全家族企业的外部市场体系。同时也要加强债权人对企业的监督作用。
(三)家族企业文化变革
1.家族文化
西方很多家族都有自己的家族格言,用以激励家族后辈,这些格言体现在他们的日常一言一行之中。松下幸之助的“以诚为本”,沃尔玛家族的“永远简朴,不仅使家族谨记在心,而且在整个企业都使浸透骨髓的。因此真正对企业经营产生影响的,是文化,家族企业文化!正是这种无形的优秀家族文化才真正保障了家族企业的永远兴旺。我国家族企业要打破内部成员明争暗斗,不可避免走入“合伙——红火——散伙”之怪圈。应该向西方学习,注重家族文化的建立。家族文化的表现之一就是家族凝聚力。增强家族凝聚力的方法包括:在家族内部建立家族委员会,专门处理家族内部事务,使得家族决策与企业决策分开,及定期召开家族碰头会、提高下一代的企业家精神的培训项目以及家族范围的慈善事业。这种慈善事业对发现、确立和巩固家族核心价值观大有裨益,对社会的价值观是一种正面的积极的影响,同时也是家族荣誉感的源泉。
2.企业管理文化
企业文化渗透于企业的一切活动之中,塑造起健康向上的企业文化,是一个长期的艰苦的过程,它包括:首先,家族企业家个人素质的提高,应为民营企业文化很大程度上取决于企业家个人文化素质和思想境界,当今家族企业文化都深深地烙印着企业家朴素的人格思想和经营管理理念的痕迹。因此企业家作为企业文化的缔造者,应大力加强自身素质的培养。可通过不断学习,培养合作精神,及勇于承受失败及胜利,加强忧患意识。其次,强调“以人为本”的管理文化。再次,注重创新文化的培育。
(四)国际化下家族企业营销观念的变革
21世纪的中国家族企业面临的是全球化的竞争,许多家族企业想要做大不仅要考虑建立现代企业制度,完善内部管理,同时也要在可能的情况下积极更新营销理念,参与国际竞争。
1.树立全球营销战略,积极开拓海外市场。加入WTO,是我国企业同世界是连为一体,有机会参与国际分工,在全球范围内同外国企业展开对资源、市场、人才和资金等要素的竞争。 事实上许多中国家族企业就已经在积极开拓海外市场,并取得了成功:如温州有许多家族企业把生意做到中东地区,2000年一对温州夫妇在中东开了一家贸易公司,专卖中国日用小商品,小电器等,开业当年就实现了一千多万美元的产值。
2.知识营销观念。一是要挖掘产品的文化内涵,增加营销活动的知识含量,并注重与各国消费者形成共鸣的价值观。 二是注重与消费者建立营销关系,使消费者成为产品的忠实顾客。三是加强国际营销队伍的建立,适营销更适合技术含量高,智能化和个性化的要求。
3.绿色营销观念。现在我国家族企业面临的是WTO条件下的全球消费者,其中相当一部分人的购买目的不在是只考虑满足个人基本所需,而开始注重人类生活环境的保护。如早在1992年前欧共体的一项调查表明:84%的消费者愿意购买用有机农业生产方式生产的蔬菜和水果。
同时在国内市场上,家族企业要加快自身资本开放,具有国际战略联盟概念。我国稳健的经济发展,低廉的投资运营成本正吸引着越来越多的海外资本的投资。对国内大多中小家族企业来说这既是机遇又是挑战。应主动与外国资本合作,合资,或战略联合,利用外国资本的技术的或国际营销优势提高自己的竞争力。同时利用本土的文化优势在国内市场与外国企业积极竞争。
结束语
家族制作为一种在我国正处于社会主义初级阶段时期适用于生产力落后条件下的组织形式。在相当长的时间内将继续存在并发展,在入世后的新的经济形势下,要不断变革自己,使之更具市场竞争力。相信已取得成效的家族企业在新的历史舞台上必将做出新的贡献。
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初期由于资金、市场、经验这些都不充足,有了好项目当然要找合伙人更可靠咯,自己单干根本成不了事

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比如,数亿美元投资小黄车、数十亿美元领投哈罗出行;还参与了滴滴的45亿美元融资。

(截至8月31日,蚂蚁集团的交通出行领域投资版图,金额不完全为蚂蚁独投,天眼查)

2017年,蚂蚁集团先是撮合永安行和哈啰的合并,又在年底领投了哈啰单车总计3.5亿美元的D1轮融资,此后又有多轮加仓。

对于哈啰单车,蚂蚁提供了信用支付、风控等方面的支持,并助其在短时间内实现全面免押,使当时不占优势的哈罗单车后来居上。

4、科技:决定了蚂蚁的未来

今年7月,蚂蚁金服正式更名为蚂蚁科技集团股份有限公司。蚂蚁集团CEO胡晓明曾表示,作为一家科技公司,预计未来五年蚂蚁收入的80%将来源于技术服务费。

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